读《创造知识的企业》有感

知识付费兴起，网红经济泛滥，现在没个知识焦虑都不好意思出门和人打招呼。但大部分人对知识的认知还停留在学习吸收和分类管理，没意识到知识创造才是提高核心竞争力的关键。

野中郁次郎教授被誉为“知识创造理论之父”。1991年，他在《哈佛商业评论》上发表一篇题为“创造知识的企业”的文章，这篇文章是知识管理运动奠基之作，四年后，他与好友竹内弘高共同推出同名著作，成为知识管理领域被引用最多的著作，奠定了“知识管理大师”的名号。有趣的是，目前在互联网开发领域里非常流行的“Scrum开发模式”最早也可追溯到野中郁次郎1986年在《哈佛商业评论》上发表《新的新产品开发游戏》。

日本的知识传统

日本作为一个资源极度匮乏的小国，并且经历了二战的重创，却能在国际竞争中占有一席之地，并且拥有大量优秀企业。野中教授认为，这得益于日本企业在“组织知识创造”方面的专长。这本书从对比西方哲学与日本传统哲学入手，日本并没有像西方社会一样系统成熟的哲学理论，却结合了佛学、儒学和日本式认知方法。作者将日本知识传统总结为三个特征：主客一体、身心如一、自他统一。

主客一体

是指“人与自然一体化”。“日本人的感受以自然客体为导向，捕捉微妙、看得见且具体的东西”，他们注重感受自然界细微而精致的变化，善于处理细微的情感变化。日本人有一种特殊的时空观，时间基于当下永远流动，空间上也没有固定的视角。所以在日本文学中总是缺少固定的时间点，日本绘画，如浮世绘，也没有固定的透视法则。

身心如一

强调个体的直接经验重于间接获得抽象知识，成为“行动的人”比掌握哲学和文学更重要。西方认识论则更注重抽象理论和假设，因此能够主导科学领域的发展。

自他统一 指日本人重视集体与公众，与他人和睦相处，作为整体的一部分而存在，在于他人的关系中获得自我实现。

基于这些特征，日本人有着不同与西方的知识观点，这些独特的知识观点构成日本式企业管理和实践方式。

知识创造理论

西方普遍对知识的认知是“经过验证的真实信念”，强调知识是绝对的、静止的、独立于个体的。而哲学家迈克尔·波拉尼(Polanyi，1966)将知识分为暗默知识和形式知识。形式知识是指那些能够用语言表达、可以传递的知识，比如数据、操作手册、数学公式等。暗默知识是指与特定情境相关的个人知识，难以进行形式化，也难以交流。暗默知识包括认知和技术两个层面，认知层面指心智模式，是个体认知世界的方式。技术层面包括秘诀、手艺和技能。

野中教授基于暗默知识和形式知识的划分，进一步提出知识创造理论。知识创造理论存在两个维度：认识论维度和存在论维度。

暗默知识与形式知识在认识论维度进行转换，有四种转化模式，每种转化模式会产生新的知识：

共同化，从暗默知识到暗默知识，个体间共享体验，创造共有心智模式或技能。实际运用比如学徒制、建造互动“场”。共同化会产生共感知识。

表出化，从暗默知识到形式知识，采用比喻、类比、概念、假设或模型等方式让知识明示。一般灵感源自对话或集体反思。表出化是知识创造的关键，会产生概念知识。

联结化，从形式知识到形式知识，将概念综合为知识体系，通过对既有知识的整理、分类、结合等方式完成。联结化会产生系统知识。

内在化，从形式知识到暗默知识，在边做边学的过程中完成知识的内化。内在化产生操作知识。

知识的转化在时间上呈现螺旋上升的状态。组织可以在五个方面促进知识转化：

建立组织意图，也就是战略方向，并向员工传达这种意图

自组织管理，自组织团队是实现高质量敏捷协作的前提，团队成员具有跨职能技能，项目的每个阶段不是接力赛式而是彼此重叠，整个团队更像一个“自创生系统”，在追求共同高层次意图之下，个体和小组在任务边界内享有充分的决策和自主权。

波动与创造性混沌，波动有助于瓦解当前习惯的流程和自在的状态，有机会对自己重新审视。创造性混沌常以一种模糊的愿景形式出现，能够促进组织创新。但只有当组织成员拥有反思能力时才有作用，否则就会趋于“混乱”状态。

信息冗余，信息冗余将团队个体联系在一起，促进交流，有利于共享暗默知识。一个没有冗员的团队多半是无效系统。轮岗制和跨职能协作能带来团队信息冗余。

必要多样性，团队多样性能更好适应易变环境，并且获得对同一信息的不同解读。

存在论维度是指个体知识向小组、组织层次迁移。组织的知识创造在时间上存在五个阶段：共享暗默知识、创造概念、验证概念、建造原型、转移知识。知识螺旋从个人到小组再到整个组织或组织间，也会从组织反向传播。传统的企业知识转化是在新员工入职时，把大家召集起来，进行各种培训，让员工持续学习。但这种知识传递是在单一维度上进行，无法以螺旋式的方式创造组织知识。

新型组织结构

在提出了知识创造理论之后，野中教授又讨论了三种组织管理方式：

自上而下式：传统的多层级组织管理结构，由企业高层控制知识创造过程。高层管理者不断提出可落地的战略目标，是企业灵魂人物。比如韦尔奇的GE公司。这种管理方式注重效率，适合管理形式知识，强调部分知识转换的“联结化”和“内在化”，却忽略了一线员工的暗默知识。

自下而上式：扁平化组织管理结构。强调自治，基层员工拥有强大话语权，管理者是服务与提供平台的角色，成就员工的想法，鼓励创新。比如3M公司。自下而上式对处理暗默知识有利，但在组织内部传播和共享暗默知识非常困难。偏重知识转化的“共同化”和“表出化”。

承上启下式：高层管理者创造愿景和梦想，中层管理者主导知识创造，将模糊愿景转化成员工能够理解的、可实施的具体概念。是能够同时处理暗默知识和形式知识的组织结构。企业案例为佳能公司。

自上而下的层级结构是传统大型企业常采用的结构，自下而上的扁平结构在互联网公司非常常见，而野中教授基于承上启下的结构提出“超文本式组织”其实在今天也不难见到了。同一组织内部同时存在三个完全不同的“层”：

业务系统层，按照不能职能和业务部门组织，更像传统的组织结构;

任务团队层，由从业务层级中选拔出来专门从事某个项目创造活动的员工临时组成，任务是在高层提出的企业愿景指导下完成某个项目，项目一旦完成，团队解散;

知识库层，以上两层创造的知识被重新分类、重新情境化，成为整个企业共有的知识储备，包括企业愿景、组织文化、技术、数据等。

个体的知识创造

本书讨论的重点是企业，但知识创造理论对个体知识实践同样具有启发。首先，在读书学习之外，我们需要更加注重暗默知识。比如直接找到自己领域厉害的老师，在他身边用开放心态接受他的智慧。或者，加入学习共同体，同大家一起讨论碰撞，建造学习某个领域的“场”。

对正在学习的知识，通过不断练习完成内化，就像学习骑自行车一样变成肌肉记忆。对那些已经掌握的知识，不妨时常翻翻旧账，甚至把不相关的领域放在一起，极有可能碰撞出新的火花。

学习过程中更需要时常反思，甚至通过分享、教授的方式逼自己表出暗默知识，转化成可以传播的概念知识。如果心中的概念比较模糊，可以刻意练习使用比喻和类比，类比是人类认知世界的重要手段之一。另外，视觉化表达对这一过程也相当有益。

小结

知识管理不仅仅是简单分类存放，等待需要时检索调取，创造新知识也是知识管理的核心部分。在这个唯一的确定就是不确定的时代，种下一棵会生长的知识树。